Frédéric Bonan
CEO – I-Deal Development
Opérations menées par I-Deal Development auprès de PME dynamiques
Chargés d’affaires permanents
au sein d’I-Deal Development
années d’expérience
Frédéric Bonan, en bref
Diplômé de l’École Nationale Supérieure de Mécanique et d’Aérotechnique (ENSMA) en 1986, Frédéric Bonan est également diplômé de l’ESSEC (master marketing management).
Frédéric Bonan débute sa carrière au sein du réseau de Confédération Nationale des Juniors Entreprises (CNJE) en tant que président et responsable du déploiement international. Il découvre les marchés américain, asiatique et européen et anime le réseau local. En tant que chargé de mission pour le cabinet de conseil en marketing industriel 2MI, il réalise des diagnostiques stratégiques. En 1987, il intègre la société de conseil Altran Technologies en tant qu’ingénieur d’affaires, responsable du développement et du marketing. Des fonctions qu’il occupera durant 9 ans. Nommé Chief Operating Officer au sein du comité de direction du groupe et membre du conseil d’administration, il contribue au développement d’une croissance sans précédent. Il développe les activités du groupe à l’international dans 24 pays et au niveau national dans plus de 15 villes de France. Le groupe Altran passe alors de 300 à 4 350 collaborateurs et son chiffre d’affaires est multiplié par 12.
Acteur majeur dans la réussite du développement d’Altran, Frédéric Bonan accède en 1997 à la direction générale du groupe. Grâce à une conception profondément novatrice du management fondée sur le développement individuel, il va remplacer l’ancienne structure hiérarchique du groupe par des Équipes de Développement Individuel, en identifiant les motivations et les potentiels de chacun et en favorisant un recrutement ciblé. Altran devient alors le premier recruteur d’ingénieurs d’Europe avec 3 500 recrutements par an. Le premier grand chapitre de l’histoire d’Altran est écrit.
L’humain au cœur du système
Frédéric Bonan développe Altran sur le modèle d’un réseau de PMEs. Grâce à des audits ciblés, le groupe va faire l’acquisition de plus de 250 entreprises à travers le monde. Centré sur les hommes, ce modèle permet d’ajuster l’offre de prestations en fonction des besoins des clients et des évolutions du marché. Précurseur dans sa vision du marketing, Frédéric Bonan met en place un service d’études, de benchmarking et de statistiques. Il développe également la force de vente des managers en définissant des critères de performance et des systèmes de rémunération liés aux profits.
Une vision internationale
Très tôt, il œuvre au développement d’Altran à l’international. Le groupe s’implante dans toute l’Europe, aux États-Unis et en Asie, grâce à la création de start-ups ou à l’acquisition d’entreprises travaillant en synergie avec la maison-mère. Presque inexistante en 1995, l’activité internationale d‘Altran génère, en 2002, un chiffre d’affaires de 700 millions d’euros et emploie 9000 collaborateurs. Lorsque Frédéric Bonan quitte ses fonctions en 2003, le groupe affiche chiffre d’affaires de 1,3 milliards d’euros et réunit près de 18 000 collaborateurs. Cette même année, Frédéric Bonan devient chairman du cabinet de conseil Arthur D. Little, société en difficulté qui finira par renouer avec la croissance.
Start-up : comment gérer sa levée de fond ?
Toute start-up qui se développe se demande un jour comment augmenter son capital pour dynamiser sa croissance ? Réponse évidente : la levée de fonds… Cependant, les statistiques prouvent que cette étape délicate est souvent un échec. Quelques pistes pour faire de sa levée de fonds un véritable succès.
Levée de fonds : y aller ou non ?
Lorsqu’une start-up rencontre le succès, se pose rapidement la question de son développement et donc d’une éventuelle levée de fonds. Si celle-ci semble inéluctable, elle n’est pourtant pas toujours la solution idéale, que ce soit en termes de modalités ou de timing. Premières questions à se poser donc : cette levée de fonds est-elle vraiment cohérente avec le volume d’activité de l’entreprise, ses perspectives de croissance et sa structure ? Toutes les autres solutions de financements possibles (autofinancement, banques, aides publiques) ont-elles déjà été exploitées ?
Deuxième point à vérifier : les modalités. L’équipe dirigeante est-elle prête, suite à la levée de fonds, à partager la gouvernance de l’entreprise ? Si la réponse est non alors les dirigeants doivent s’interroger sur leur capacité à réaliser une production de valeur suffisamment rapide pour permettre une sortie rapide des investisseurs.
Enfin, troisième et dernier point non négligeable, l’organisation d’une levée de fonds est très chronophage et peut freiner l’évolution d’autres projets eux aussi importants.
Qui et comment séduire ?
Tout le succès d’une levée de fonds repose sur le ciblage des investisseurs et la préparation du dossier. La plus grande difficulté est de transformer l’idée en un business revenue durable et réaliste. Pour cela, il est indispensable de toucher des investisseurs solides qui si possible combinent deux qualités : leur capacité de financement et une expertise certaine du secteur de l’entreprise. Constituer une équipe cohérente nécessite ainsi de maîtriser un réseau structuré et large d’investisseurs potentiels. Ces mêmes investisseurs, comme les business angels, jugeront l’opportunité de l’investissement sur la qualité du dossier mais aussi sur la façon de le présenter. Il est donc indispensable de, parallèlement, monter un business plan réaliste et complet et de développer un pitch percutant. Pour intéresser un actionnaire, un moyen : lui faire visualiser clairement les gains en termes de profit et de retour sur investissement. Un conseil : quitter la théorie pour pouvoir mettre en avant des résultats concrets. La « bonne idée » d’entreprise ne suffit pas, il faut des gains et pour y arriver un dirigeant convaincu et convaincant.
Conseils d’organisation
Bien des levées de fonds échouent par manque de préparation (absence de documents juridiques, administratifs notamment). Une organisation minutieuse, tant au niveau de la communication que de la planification administrative, constitue une véritable clef de succès. Or les équipes dirigeantes, prises dans la gestion de l’activité quotidienne, manquent souvent de temps et de hauteur de vue. C’est là toute la valeur-ajoutée d’un cabinet de conseil comme I-Deal Development , cabinet qui accompagne les entreprises dans la définition de leur business plan, leur lettre d’intention, la due diligence, les négociations financières et juridiques… un accompagnement sécurisant pour une levée de fonds réussie.